نکاتی که در کسب و کار سازمان مدیران باید بدانید:

ویژگی های سازمانهای با عملکرد برتر

الف )چشم انداز و ماموریت سازمان:

در یک سازمان با عملکرد برتر، پیشرانه های اصلی عملکرد توسط بیانیه ماموریت تبیین می شود. یکی از مهمترین و زیر بنایی ترین ویژگی یک سازمان با عملکرد برتر، ماموریت و چشم انداز آن است. چشم انداز معماران سازمانهای برتر، ساختن شرکتی است که تا مدتها پس از رفتن آدمها ( یعنی فرد رهبر) بتوانند انواع کالاها را تولید کند. چشم انداز بنیان گذاران اصلی سازمانهای برتر، کاربری فکر بکر در دنیای عمل نبوده بلکه بزرگترین دستاورد آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودی آن است. بنابراین رهبران این سازمانها، بیشتر از آنکه به وقت گویی بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند. پژوهشها ثابت می کند که قطعه اصلی ساعت شرکتهای آرمانی از جهان بینی محوری، اصول ارزشی و هدف نهایی آن شرکت هاست که همگی برتر و والاتر از سود هستند. ( کالینز و پوراس[1]،1380) چشم انداز این سازمانها یک چشم انداز قوی، رویایی، معنی دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هیجان وا می دارد. این چشم انداز بر مبنای ماموریت سازمان بوده، تصویر بزرگی را ارائه می کند که می تواند واحدهای سازمانی را از راه هدفهای مشترک، آرزوهای مشترک و مقاصد فراگیر متحد و یکپارچه سازد. (وال[2]،2005)

 

ب)هدف های بلند پروازانه:

سازمانهای موثر، هدفهای روشن قابل اندازه گیری را تدوین می کنند و این هدفها را بصورت آبشاری با هدف بیان اهمیت هدفها، نه فقط انجام تلاش در سطح واحدها خورد می کنند. (هاردستی،2003) تعیین اهداف روشن، بلندپروازانه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی از جمله ویژگی های سازمانهای با عملکرد برتر می باشد. (وال، 2005)

دلبستگی به هدفها و برنامه های بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آنها، راهی است که شرکتهای آرمانی طی می کنند. همه شرکتها هدف دارند اما بین داشتن هدف و سرسپردگی به آن و تلاش جانانه در راه رسیدن به آن تفاوت وجوددارد.

 

ج)تفکر استراتژیک:

تفکر سازمانهای با عملکرد برتر، یک تفکر استراتژیک است که از بصیرت عمیق نسبت به قواعد کسب و کار ناشی می شود. تفکر استراتژیک بصیرتی است که از راه تلفیق فعالیت هایی که در کنار هم برای مشتری ارزش و برای سازمان برتری رقابتی خلق می کند.

تفکر خارپشتی حاکم بر این سازمانها، باعث می شود که سازمان بر روی یک زمینه که در آن می تواند بهترین باشد تمرکز کرده و از پراکنده کاری، جدا جدا و بی ثبات بودن، پرهیز کند. این مفهوم از راه سه محور فکری قابل دستیابی است. شناسایی زمینه ای که در آن می توان بهترین عملکرد را داشت، شناسایی عامل حرکت و موتور اقتصادی و شناسایی زمینه ای که به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. برای داشتن یک مفهوم خارپشتی کاملا رشد یافته، به تمام این سه محور فکری نیاز است. سازمان به جای بهترین بودن در هزینه ای، سعی دارد که در یک زمینه که توانای ویژه ای دارد بهترین شود. ( کالینز، 1382)

همان گونه که روبرت جانسون مدیر عامل جانسون اند جانسون می گوید، هر کاری را که از آن آگاهی ندارید نپذیرید. یکی از مدیران ارشد سابق پروکتر اند گمبل می گوید: شرکت ما هرگز اصلیت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگونی را تا اندازه ای که با کارمان تشابه داشته باشد قبول می کنیم. هرگز نمی خواهیم سازمانی متشکل از انواع شرکتهای به هم نامربوط باشیم. پژوهشها نشان داده است که شرکت هایی که در زمینه کاری خود اقدام به تنوع بخشی و ادغام کرده اند، بدون هرگونه تردید در موقعیت عالی قرار داشتند. این شرکتها با پیروی از استراتژی خود، تنها به گسترشها و تنوعهایی توجه دارد که با صلاحیت و تواناییهای اصلی شرکت در ارتباط است. این شرکتها با وجود میل شدید به تنوع بخشیدن به فعالیتهای خود، از پرداختن به کارهایی که مدیریت شرکت با آنها آشنایی ندارد خودداری می کنند. شرکتهای با عملکرد برتر، استراتژی تنوع بخشیدن به کارهای خود را با توجه به مهارت و یا تواناییهای اصلی خود انجام می دهند. ( پیترز و واترمن، 1372)

 

د) رهبری:

یکی از مهمترین نقشهایی که مدیران می بایستی در سازمان ایفا کنند، نقش رهبری است. چرا که بینش و بصیرت رهبران است که می تواند سرنوشت سازمانها را در دنیای رقابت امروز رقم بزند. شاید به جرات بتوان ادعا کرد که تفاوت مهمی در بین رهبران در سازمانهای سنتی و سازمانهای با عملکرد برتر وجود دارد.

طی سالیان گذشته، فرض بر این بود که سازمانهای بزرگ و موفق در راس خود رهبرانی بزرگ و کاریزماتیک دارند ولی پژوهشهای انجام شده این فرض را تایید نکرد. لازمه آرمانی شدن داشتن رهبری فرهمند و آرمانگر اینست. البته بعید به نظر می رسد که شرکتی در راس خود همواره آدمهای معمولی داشته باشندو توانند به مدارج عالی و آرمانی صعود کند. ( کالینز و پوراس ، 1380)

رهبران شرکتهای با عملکرد برتر، از رهبرانی که در اصطلاح به آنها رهبران سطح پنجم گفته می شود هستند. رهبر سطح پنجم فقط انسانی متواضع و فروتن نیست، بلکه فردی با اراده کاری تزلزل ناپذیر است، اراده ای  تقریبا خویشتن دارانه برای هر آنچه که برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است. ( کالینز، 1382)

در سازمانهای با عملکرد برتر، توانایی رهبری در تعریف یک چشم انداز روشن برای سازمان و مشارکت مناسب رهبری در اداره و پشتیبانی پروژه  هایی  که برای سازمان نقش استراتژیک از اهمیت ویژه ای برخوردار است. پژوهشها حاکی ار آن است که رهبری یک سازمان با عملکرد برتر، می داند که سازمان را کجا می خواهد ببرد و اطمینان دارد که همه کارکنان جهت حرکت سازمان را درک می کنند و به روشنی در کمک به سازمان در راستای حرکت به سوی هدفها، درگیر و فعال هستند. ( هارپست ، 2006)

بیشتر مدیران و رهبران سازمانهای با عملکرد برتر، افرادی هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکمیت الگوی مدیریت درون زا یکی از مهمترین ویژگیهای رهبری در سازمانهای با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم، مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیرتر باشد. رهبران بسیار مشهور و توانایی که از بیرون وارد سازمان می شوند نمی توانند شرکت را از موقعیت خوب به عالی برسانند. در بیشتر شرکتهای برتر، مدیران از افراد داخل سازمان انتخاب می شوند و به عبارتی الگوی مدیریت درون زا در سازمان حاکم است. ( کالینز، 1382)

علاوه بر کارهایی که رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر، برای تعریف ماموریت، چشم انداز و پرورش رهبران آینده از آنها استفاده می کنند. مجموعه رفتارهایی بر آنها حاکم است که همواره زمینه ساز و تقویت کننده عملکرد برتر در سازمان است. حفظ و تقویت روابط اعتماد با کارکنان در تمامی سطوح، بهره گیری از توانایی های خود و دیگران، ایجاد یک رهبری قوی، موثر و اثربخش، فراهم سازی فرصت آزمایش و اشتباه کردن، تحریک کارکنان برای انجام کارهای خارق العاده مربیگری و تسهیل گری، تشویق تغییر و بهبود در سازمان، تیم مدیریتی متنوع ولی در عین حال مکمل، سپردن مسئولیت نتایج به افراد و قاطعیت درباره عملکردهای ضعیف و دارا بودن یک جهت گیری بلند مدت از جمله ویژگیهای رفتاری رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر است. ( وال،2005)

 

ه) طراحی سازمان:

ساختار شرکتهای موفق، در نهایت سادگی است و تعداد مقامهای ارشد این شرکتها به گونه حیرت آوری اندک هستند. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه پیچیدگی است و اغلب شرکتها در واکنش به این پیچیدگی، از ساختارها و نظامهای پیچیده استفاده می کنند. بنابراین بزرگ شدن عملیات پیچیدگی بیشتری تولید می کند و در این شرایط تمایل سیستم ها به ساختاری پیچیده تر منطقی به نظر می رسد. در حالی که برای موثر واقع شدن سازمان باید مسائل برای تمامی کارکنان روشن باشد و معنای این هم ساده انجام شدن کارهاست. شرکتهای موفق سعی بر ساده کردن کارها دارند. در شرکتهای موفق، شرایط کار و ساختار به گونه ای است که همه از فرآیند کارها، آگاهی دارند. از دیگر دلایل موفقیت این گونه شرکتها این است که در برخورد با تغییرات، به سرعت و با انعطاف کافی واکنش نشان می دهند. این شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می آیند و در نتیجه می توانند به سادگی به تکرار و با انعطاف پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند. ( پیترز و واترمن، 1372)

ساده سازی و تخت کردن ساختار، با استفاده از کاهش موانع و مرزهای بین و پیرامون واحدهای سازمانی، تحریک مشارکتهای بین وظیفه ای و بین سازمانی از راه ایجاد تیم های مدیریتی و استانداردهای همکاری در سرتاسر سازمان، بنا کردن ساختار و یک مبنای اشتراک دانش برای جمع آوری و انتقال دانش و عملکردهای بهینه در سرتاسر سازمان، ایجاد یک مدل تجاری که به آسانی بر اساس تغییرات محیطی اعم از فرصتها و شانسهای موجود در محیط و تغییرات ارزش های مشتریان و نیازهای بازار و تغییر شرایط بازار، خود را با تغییرات درونی و بیرونی محیط همسو می سازد. تقویت حس مالکیت و کارآفرینی را از راه ایجاد واحدهای کاری غیرمتمرکز و شبکه های کوچک، ایجاد یک ساختار با مسئولیت های مناسب و سازگار با نقش ها و پاسخگویی های روشن از راه شفاف سازی نقش ها و مسئولیت ها بین ستاد مرکزی و واحدهای عملیاتی، تعریف مناسب از بحث پاسخگویی همزمان، بهره گیری از تیم ها و گروه های کاری نیز از ویژگیهای طراحی سازمان در این شرکتها است. ( وال، 2005)

بهره گیری از طراحی سازمانی که ارگانیک بوده و از انعطاف پذیری و چالاکی لازم برای پایش تغییرات و واکنش بموقع و بهنگام به تحولات محیطی برخوردار است، بسیار رایج می باشد؛ چرا که موفقیت یک سازمان به توانایی آن در پاسخگویی به تغییرات محیطی بستگی دارد.

 

و) فناوری:

در یک تعریف ساده فناوری عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول، داده به ستاده مورد استفاده قرار می گیرند. ( دفت، 1377) همه سازمانها نیز از فن آوری ارائه برتری رقابتی برای سازمان را هدف قرار داده است؛ فن آوری هایی که می توانند در اندازه گیری اثربخشی کسب و کار به سازمان کمک می کند. ( هارپست ، 2006) شرکتهای با عملکرد بالاتر، نسبت به سایر شرکتها، نگرش متفاوتی در زمینه فن آوری و تغییرات آن دارند. آنها از روشهای زودگذر و هیاهو های تکنولوژیکی دوری می کنند و اما در زمینه بکارگیری فن آوری هایی که به دقت انتخاب کرده اند پیشرو هستند. این شرکتها فن آوری را به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی می کنند نه عامل ایجاد کننده.

آنها از فن آوریهایی استفاده می کنند که با مفهوم خارپشتی آنها هماهنگی مستقیم دارد. آنها هرگز فناوری را ابراز اولیه ایجاد تحول تلقی نمیکنند. با این حال جای تعجب است که در زمینه استفاده از فن آوری های برگزیده حرف اول را می زنند، ولی نتایج پژوهشها نشان می دهد که فن آوری به خودی خود هرگز دلیل اولیه و اساسی صعود یا نزول یک سازمان نیست. ( کالینز، 1382)

 

ز) فرآیندها:

در یک سازمان با عملکرد برتر، بیان ماموریت، اتخاذ استراتژی همسو با ماموریت و تبیین ارزشهای محوری شرکت، کفایت نمی کند؛ چرا که فرآیندها نیز باید کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را برای ایجاد ارزش مورد استفاده قرار داد. شاید یکی از دلایل که به موفقیت بیشتر کسب و کار کمک می کند توجه به برخی جزییات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام است می باشد. همین پرداخت جزییات و انجام بهبودها باعث ایجاد تفاوتهای چشمگیر در عملکرد می شود. فرآیند، مجموعه گامهایی است که یک یا چند نهاده را بکارگرفته و ستاده ای را می آفریند که برای مشتری سودمند و خواستنی است . شرکتهای با عملکرد برتر، اهمیت ویژه ای را برای فرآیند و مدیریت فرآیند قائل هستند چرا که ایجاد ارزش برای مشتری از راه بکارگیری فرایندهای موثر و کارآمد حاصل می شود. در شرکتهای با عملکرد برتر، مسئله مهم این است که چه کنند تا کار فردای آنها بهتر از کار امروز آنها باشد.

سازمانهای برتر، بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بیان دیگر آن را نهادینه کرده و به صورت حالت ذهنی و رفتاری در می آورند . در این شرکتها خوب کارکردن و عملکرد درخشان، هدف نهایی نیست بلکه حاصل و پیامد، چرخه پایان ناپذیر بهسازی خود خواسته و سرمایه گذاری برای آینده است. ( پیترز و واترمن، 1372)

جلوگیری از ایستایی، خشنودی و تن آسانی از راه تغییر و نوسازی مستمر سازمان، ساده سازی و نوآوری مستمر در تمامی فرآیندهای سازمان با هدف افزایش قابلیت پاسخگویی کارآ و موثر، کنار گذاشتن معیارهای به ارث رسیده از گذشته و استفاده از معیارهایی که بر روی مشتری تمرکز دارند و نیز نگاهی به آینده، آگاه کردن کارکنان از عملکردشان، ارائه اطلاعات مالی و غیر مالی و به اشتراک گذاری آن برای همه کسانی که به بهبود عملکرد نیاز دارند، توسعه سریع محصولات و خدمات برای پاسخگویی به تغییرات بازار، تقویت خلاقیت را از راه ایجاد محیطی یادگیرنده و پذیرای تغییر، به چالش گرفتن رویه های قدیمی و فراگیر کردن تفکر بهبود مستمر و ایجاد یک وسواس برای نوآوری، از جمله ساز و کارهایی هستند که این سازمانها برای بهبود مستمر در فرآیندهای خود از آنها بهره می گیرند. (وال،2005)

سازمانهای برتر همواره در جستجوی شیوه ها و ساز و کارهایی هستند که موجب نارضایتی و ناخشنودی شوند و پیش از اینکه الزامات محیط بیرونی برای ایجاد تغییر و بهبود به شرکت فشار وارد سازند خود انگیزه های لازم را برای این دگرگونی ایجاد کنند.